Κατά τη διάρκεια της δεύτερης κατά σειρά συνεδρίας coaching με τον coachee μου τον Γρηγόρη, έναν δυναμικό και αποφασιστικό εργαζόμενο στον χρηματοπιστωτικό κλάδο, ήρθα αντιμέτωπη με μια προτροπή προς τους απανταχού εργαζόμενους. Την είχε διαβάσει πρόσφατα σε ένα μηνιαίο περιοδικό του κλάδου: Μην αφήνετε να σας «πατάνε» στη δουλειά. Όσο περισσότερη καλοσύνη δείχνετε τόσο σας εκμεταλλεύονται…
Αφού διάβασε το απόσπασμα με σταθερή και καθαρή φωνή, έκλεισε το περιοδικό και το ακούμπησε με μια απότομη κίνηση επάνω στο γραφείο. Κοιτώντας με στα μάτια, μου είπε:
Αυτή είναι η πικρή αλήθεια: «τους καλούς τους πατάνε». Δεν συμφωνείς κι εσύ coach; Πατάνε τους καλούς και αυτομάτως βγαίνει το συμπέρασμα ότι αυτοί που πατάνε, που επιβάλλονται, αυτοί που τελικά διαπρέπουν, είναι οι κακοί. Και έτσι, όλοι οι εργαζόμενοι είναι χωρισμένοι σε δυο ομάδες:
Α’ ομάδα: οι καλοί που τους πατάνε οι κακοί και
Β’ ομάδα: οι κακοί που πατάνε τους καλούς.
Για δες πόσο εύκολα μπορεί να επηρεαστεί ένας ανυποψίαστος εργαζόμενος, είπα μέσα μου. Καθώς περνούσε η ώρα, αυτή η φράση γυρνούσε στο μυαλό μου και ταυτόχρονα θυμήθηκα τις θεωρίες αντίληψης1. Συγκεκριμένα, τις αντιλήψεις που επηρεάζουν τις συμπεριφορές όλων των εργαζομένων, τόσο των προϊσταμένων όσο και των υφισταμένων. Ο Γρηγόρης, ήταν εμφανώς επηρεασμένος από το στερεότυπο που είχε φτιάξει στο μυαλό του. Πιο συγκεκριμένα, υποστήριζε ότι οι καλοί είναι τα θύματα και οι άλλοι, οι κακοί τους πατάνε.
Έχω συναντήσει αρκετούς εργαζόμενους που, κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής τους ζωής, έχουνε πέσει, εν αγνοία τους, στην παγίδα των στερεότυπων που επηρεάζουν τη συμπεριφορά τους. Επίσης, δεν είναι λίγοι αυτοί, των οποίων η συμπεριφορά είναι αποτέλεσμα της αυτοεκλπηρούμενης προφητείας (Self-Fulfilling Prophecy). Στη συγκεκριμένη περίπτωση οι «καλοί-θύματα» (πχ. Εργαζόμενος-υφιστάμενος) περιμένουν ότι οι «κακοί-θύτες» (πχ. Στέλεχος-προϊστάμενος ) θα τους εκμεταλλευτούν, ενώ με τη σειρά τους οι κακοί πιστεύουν ότι οι καλοί είναι αργοί στη δουλειά τους, βαριούνται και ψάχνουν ευκαιρίες για να κλέψουν χρόνο. Τέτοιου είδους προσδοκίες μπορεί να κάνουν τους υφισταμένους να λειτουργήσουν με τον αναμενόμενο για τους προϊσταμένους τρόπο που επιβεβαιώνει την «προφητεία», ή να τους κάνουν να αντιδράσουν επιθετικά, μη αφήνοντας άλλα περιθώρια εκμετάλλευσης.
Επίσης, αρκετοί είναι αυτοί που λειτουργούν με βάση την προβολή (Projection) του εαυτού τους πάνω στους άλλους. Είναι γνωστό ότι οι άνθρωποι χρησιμοποιούν την προβολή ως ένα μηχανισμό άμυνας. Έτσι, οι «κακοί» δυσπιστούν απέναντι στους «καλούς», γιατί θεωρούν ότι οι τελευταίοι δεν τους εμπιστεύονται, ενώ στην πραγματικότητα μπορεί να πρόκειται για μια φοβία, που τους ωθεί να επιβάλουν τις επιθυμίες τους στους υφισταμένους και να τους εκμεταλλεύονται.
Από την άλλη, πολλοί είναι αυτοί που αξιολογούν έναν εργαζόμενο με βάση ένα και μόνο χαρακτηριστικό ή την ικανότητα-κλειδί που ο ίδιος ο εργαζόμενος θέλει να προβάλει (Halo Effect). Αν ισχύει αυτό, τότε ποιός είναι ο «καλός» και ποιός ο «κακός»;
Όλες οι παραπάνω στάσεις που επηρεάζονται από τις ήδη διαμορφωμένες αντιλήψεις και πεποιθήσεις των εργαζομένων, είναι η μια πλευρά του νομίσματος. Η άλλη πλευρά αναφέρεται στη συμπεριφορά και στη διαχείριση των σχέσεων μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων, που επηρεάζεται από τις αντιλήψεις. Για να καλλιεργηθεί και να ανθίσει μια παραγωγική σχέση συνεργασίας, είναι απαραίτητη η αυτογνωσία και η διάθεση για αμοιβαία κατανόηση των αναγκών και των δυο ομάδων.
Συγκεκριμένα, είναι σημαντικό η κάθε ομάδα να κατανοήσει το στυλ εργασίας της άλλης. Ιδιαίτερα οι υφιστάμενοι, καλούνται να προσαρμόσουν τον τρόπο εργασίας τους στη διαδικασία παροχής πληροφοριών, λήψης αποφάσεων ή διοίκησης απόδοσης που επιθυμούν οι προϊστάμενοι. Οι προϊστάμενοι, με τη σειρά τους, οφείλουν να μάθουν να διοικούν, προσεγγίζοντας τους υφισταμένους με το ανθρωποκεντρικό στυλ που ενδυναμώνει και όχι με ένα κατασκοπευτικό στυλ που προσανατολίζεται μόνο στον έλεγχο.
Επίσης, για την ανάπτυξη μιας αποδοτικής σχέσης είναι απαραίτητο η κάθε ομάδα να επικοινωνεί εποικοδομητικά με την άλλη και να κατανοεί τις απαιτήσεις της. Πολλοί υφιστάμενοι θεωρούν, λανθασμένα, ότι γνωρίζουν τι περιμένει από αυτούς ο προϊστάμενός τους. Ταυτόχρονα, οι προϊστάμενοι θεωρούν, επίσης λανθασμένα, ότι το μοναδικό κίνητρο για έναν υφιστάμενο είναι το χρηματικό. Παραβλέποντας, έτσι, άλλα, εξίσου σημαντικά, κίνητρα όπως είναι το καλό κλίμα συνεργασίας, οι ευκαιρίες εξέλιξης, η επιβράβευση, η εκπαίδευση, η εκμάθηση νέου αντικειμένου κ.α.
Ήταν φανερό ότι ο Γρηγόρης, τόσο ως υφιστάμενος όσο και ως προϊστάμενος, είχε πέσει θύμα της ίδιας του της αντίληψης. Είχε μπει σε ένα φαύλο κύκλο σκέψεων, που από τη μία λειτουργούσε ως μια «ζώνη ασφάλειας», και από την άλλη τον εμπόδιζε να πετύχει τους στόχους του.
Ως coach, όφειλα να διευκολύνω την ορθολογική διαδικασία σκέψης, αμφισβητώντας 2 τον μη ορθολογικό τρόπο σκέψης που είχε υιοθετήσει.
Πόσο βοηθητικός, για τη βελτίωση της συνεργασίας, είναι ο τρόπος που σκέφτεσαι;
Τι έχεις καταφέρει μέχρι σήμερα, όταν σκέφτεσαι έτσι;
Ποιες θα είναι οι συνέπειες, αν συνεχίσεις να σκέφτεσαι με αυτό τον τρόπο;
Που θα σε πάει αυτός ο τρόπος σκέψης;
Ο Γρηγόρης ήταν πρόθυμος να απαντήσει στις «προκλητικές» ερωτήσεις. Σκέφτηκε ορθολογικά, τόσο ως προϊστάμενος όσο και ως υφιστάμενος.
Στο τέλος, με αποχαιρέτησε με χαμόγελο, λέγοντας:
Τελικά, coach, δεν υπάρχουν καλοί υφιστάμενοι και κακοί προϊστάμενοι. Όλα είναι στο μυαλό μας. Μια αντίληψη ή μια πεποίθηση που καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τη συμπεριφορά μας. Είναι σημαντικό να διατηρήσω έναν ορθολογικό τρόπο σκέψης και να μην αφήνω τις μη ορθολογικές αντιλήψεις να κατευθύνουν τη συμπεριφορά μου!
1 Παραποιημένη αντίληψη μπορεί να οδηγήσει σε λάθος αποφάσεις αναφορικά με: την επιλογή υποψηφίου στην εργασία, την αξιολόγηση της απόδοσης του εργαζόμενου, την υλοποίηση των εργασιών για την επίτευξη των στόχων κ.α. Εδώ αναφέρονται κάποιοι από τους λόγους που επηρεάζουν την αντίληψη των εργαζομένων, όπως είναι τα στερεότυπα (Stereotyping), το φαινόμενο του φωτοστέφανου (Halo effect), η προβολή (Projection) και η αυτοεκπληρούμενη προφητεία (Self-fulfilling prophecy). Πηγή: Gordon, R.J. (2002). Organizational Behavior. A Diagnostic Approach. page: 49-52. USA: Prentice Hall.
2 Κατσίκης, Δ. (2016). Λογικοθυμική Συμπεριφορική Θεραπεία. Τα ξεχωριστά χαρακτηριστικά της πρώτης και θεμελιώδους Γνωστικής Συμπεριφορικής Θεραπείας. σελ.: 63. Αθήνα: Αρμός.
(*) Η Ζωή Α. Λιόλιου είναι πιστοποιημένη Coach, Mentor (EMCC – Ε.Ι.Α. Practitioner) Σύμβουλος ανάπτυξης δεξιοτήτων, Neuro Linguistic Programming (NLP) Practitioner, πιστοποιημένη Εκπαιδεύτρια ενηλίκων (ΕΟΠΠΕΠ).
*Το άρθρο δημοσιεύθηκε στο coachinginaction.gr
